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改善执行能力的三个关键  

2006-06-15 08:55:40|  分类: 投资智慧 |  标签: |举报 |字号 订阅

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改善执行能力的三个关键

  通过奖励卓越绩效、推动自下而上的决策和组织架构重组等方式去关注结果,可以使企业变得更为小型化、自治化,从而改善企业执行力。

  很多组织特别是官僚作风盛行的企业,执行力一直是影响其竞争力的一大障碍。CEO经常碰到这样的困境:“当我做出一个决策后,却发现决策并没有得到彻底的执行!”大多数企业的CEO都认为,解决了执行力的问题,个人的管理水平也就获得了大幅提升。

  执行力是指在一定条件下人们采取行动解决组织关键问题的能力,是评估组织运用人力资源实现组织目标能力的一种方式。任何组织的成功都依靠其成员识别与解决关键问题的能力。在快速变化的市场环境下,解决组织问题与抓住机会的能力,对赢得核心竞争力正变得越来越重要。

  在过去几年里,我们针对财富100强中的4个大型企业的执行力进行了数据调查、面谈、观察与案例分析,得出了下面的一些结论。

  执行力低下的征兆

  如何判断执行力存在问题?我们的研究发现,可以从以下几个方面来发现问题。

  第一个征兆是缺乏辨别组织关键问题的能力。当组织存在重要问题时,高管人员从未做出决策或行动去解决问题。出现这种情况是出于三个因素:一是问题的隐蔽性。高管并不知道有问题,或是知道一些,核心员工却对此一无所知。二是对问题缺乏重视。高管发现了问题,却想当然地认为并不会造成大的冲击,当很多员工都发现对组织非常不利时仍然没有采取行动。三是解决问题的轻重失调。组织选择解决的都是一些无关紧要的问题,随着时间的流逝,急迫的问题没能得到解决,最终发展成结构性的难题。

  第二个征兆是方案执行的失败。组织发现了问题,提出了解决方案并做出了决策,但解决方案并没有得到有效执行,或是执行效率非常差。执行失败的因素有四种:一是时机,没有找到执行方案的最佳时机。二是出现偏离,方案在执行过程中出现了严重偏离。三是过分投资,组织的确是在执行一个好的方案,但却投入了过多的资源、时间与精力。四是复制失败,一个成功的方案在组织的某一个业务部门得到了完整的执行,但在其他部门却没能得到贯彻执行。

  执行力低下导致组织问题层出不穷,从长远来看,其消极结果包括:

  运营效果下降——组织缺乏执行战略的能力,会失去很多商业机会。此外,不能高效运用资源,客户满意度低。

  核心人力资源流失——组织缺乏创新精神,不愿面对组织正面临的运营问题及挫折,心灰意冷的核心人才很容易就此流失。

  高管层超负荷工作——相当多的高管人员被迫参与解决本属中层管理人员解决的问题与决策,缺乏时间做战略思考与客户沟通。

  执行力低下的三个因素

  是什么原因导致执行力低下呢?我们的研究发现,主要有三个因素:

  1.对核心发展问题缺乏完全的把握,轻重失调。

  2.运行过程凌驾于组织绩效之上,价值标准是过程重于结果。

  3.管理人员缺乏必要的权威与权力做出重要的决策,在问题面前无能为力。

  轻重失调

  很多企业都缺乏明确的发展战略与可行性的实施方案。在这种情况下,管理人员疲于奔命地平衡各项目标之间孰先孰后的冲突。而由于对战略的不清晰,高管层在企业将向哪个方向发展的问题上经常产生冲突。最后的结果是,组织竭力想做很多事情,却没有做出任何一个足以保证组织长期成功的关键行为。

  确定目标的优先次序要求管理层具备从诸多的竞争需求中选择关键业务问题的能力。轻重失调缘于对角色的模糊(我不知道做什么)、角色冲突(优先要做的事情之间相互竞争与冲突)、以及角色过多(我有太多的事情要做,却不能做好所有的这些事情)

  有时候,管理人员由于需要解决太多无法预料的问题,导致他无法判定哪项任务是需要优先解决的而失去章法。随之而来的是,需要耗费的资源(时间、金钱等)越来越多,高管人员需要投入更多的控制权以支配更多的资源来做出决策。于是,决策权日益集中化,资源控制越来越紧,而由于大量的决策权都掌握在高管层手里,有效解决问题的决策面临着时间与效率上的巨大障碍。

  过程重于结果

  当人们更重视过程而非他们所取得的结果时,价值标准就发生了改变。例如,如果所做的事情对促进组织成功意义不大,企业根本就不会列入考虑的范畴。但如果价值标准是反过来的,管理人员工作努力,却不是忙于组织非常需要完成的任务,这种对结果的偏见很容易使执行化于无形。

  我们在调查中发现,多数经理人员都认为,努力解决问题所带来的风险要等于或大于所获得的奖励。采取主动却不能获得相应的奖励,或是组织并不能容忍他们努力改善企业经营绩效过程中所伴随的失误时,管理人员采取创新行为的意向就大为减弱。因为,创新往往就意味着冒险。

  这种情况下,管理人员都会把注意力转向那些对评估效果有关的目标,或是做一些高管人员极力支持的事情。随之而来的是,组织成员的责任心大大减弱,他们的投入与努力都朝着形式上的业绩评估倾斜,而正是这些形式上的计划对组织带来了危害。

  此外,如果组织的运营计划要求实现的结果远远超出其承受力,也会导致创新与采取冒险的承受力处于较低水平。因为每个经理人员面临过高压力时,都会抱着宁可平庸也不犯错的想法,对采取风险行为不热衷,表现出缺乏做出艰难决策的勇气。我们的调查发现,低于三分之一的管理人员认为,企业需要解决问题的时候就应该采取冒险行为。很多管理人员并不是真的缺乏发起解决组织复杂问题的必需的精力,而是不能克服这样做的心理障碍。

  对现实感到无能为力

  无能为力是指组织成员认识到了公司存在问题,但却缺乏解决问题、执行方案的权力与控制力。造成这种情况的因素主要有三个:一是责任与义务不明确,二是控制过严,三是资源不足。

  当经理人员缺乏明确的责任与义务采取行动或赋予权力解决问题时,执行难就随之出现。在我们的调查中,多数经理人员都认为,他们在组织内面对一些重要问题时缺乏明确的权责。只有不到20%的经理人员认为,他们在组织内面对重要的运营问题时,有明晰的责任与义务去解决。

  当产品与服务的研发与上市需要各个不同的业务部门以快捷的协作方式进行时(这种情况特别容易引起责任的模糊不清),执行力就变得特别重要。模糊不清的权责在很多大型企业似乎成了一个标准,这可从下述一个财富100强企业中层管理人员的叙述可以看出:

  “企业的一个最大问题是,想找到谁在负责某一项工作实在太难了。留给我们这些中层管理人员的最大困惑是,这个问题究竟谁在负责?我该找谁?而且这个问题极其普遍。”当组织内的人员都不清楚谁应该为解决某一个问题负责时,时间与精力的浪费等一系列问题就出现了,跨部门协作的问题就更为严重。由于普遍缺乏解决跨部门问题及利益冲突的技巧,引发了无数的争论与协调。结果是投入超量,协调失败,包括时间在内的巨大成本浪费。

  组织控制是通过一系列的制度与流程来实现的。但很多企业的控制机制在及时、有效解决问题及执行决策时却极其困难。特别是,授权层级太多,控制过死都限制了执行能力。

  控制问题的一个重要因素是经理人员对绩效压力的反应方式。当绩效比较糟糕时,经理人员会面临业绩改善的巨大压力,变得控制更死,减少了对下属的授权,而这样也就削弱了下属的执行能力。

  当权力被上司紧紧攥在手上时,积极的执行就会变得尤其困难。只有在管理人员认为他们的权力仍在自己的牢牢控制之中、感到可以放心实施时,他们才会开始酝酿授权行为。

  感到无能为力的第三个因素是缺乏实施解决方案所必需的资源。在我们的调查中,四分之三的经理人员认为,他们缺乏必需的资源,如钱、人等。一个管理人员告诉我们,“在过去,你可以找职能经理构建一个团队来做一项事情。现在由于每个人都非常紧张,这种情况已经不可能了。”在人们着手解决组织难题的时候,资源的不足尤其让人棘手,但这些都是执行方案时不可或缺的支持。

  改善执行力的三个措施

  高管人员怎样才能阻止、解决执行力低下的弊病?一些超大型企业,如百事可乐、康宁公司等,采取了一些措施,在组织的各个层级都构建、维持了强大的执行力,避免或解决了这个弊病。主要措施包括:首先,确立明确的目标与方向;其次,通过鼓励卓越绩效关注结果,并鼓励从失败中学习;第三,对个人与团队进行授权。

  关注核心事务

  管理人员必须具有一定的能力与灵活性去选择工作的轻重缓急,以及更好地实施组织目标的方法。企业需要确定一些较为重要的任务目标,以实现预期结果。执行力的一个重要要素,就是要有能力说“不”。

  做出目标的优先选择要求管理人员根据企业的愿景与战略做出独立判断,如果组织内的所有层级都要求做出优先选择的话,就必须要有一个明确的关注结果的文化,才能在组织内取得一致并相互促进的结果。

  有效的执行主要关注的核心事务包括下述三个方面:

  ◆ 在各个部门、层级都坚持以客户驱动为中心,并在组织内以这个为底线。

  ◆ 确保所有管理人员都理解和接受企业及业务运作部门的清晰的愿景与战略。

  ◆ 所有的管理人员都必须做那些对企业运作有着重要意义的事务,并为他们提供一定的自由度做出选择,以更好地实现他们的营运战略,并让管理人员为他们自己所做出的选择承担责任。

  结果导向

  清晰的执行力对管理人员及员工都是一种内在激励。当员工能够评估执行的结果,或是他们认为能够达成预期效果时,就会更积极地采取行动。组织可以通过增加确定性强的信息即执行可能会带来报酬的方式,加强对管理人员积极执行的激励,增加管理人员对解决组织问题的认知。此外,采取积极行为的报酬必须是超过求稳行为所带来的报酬。在我们的调查中,执行力较强的企业都有一个基于结果而非过程的报酬系统,对那些表现颇佳的个人与团队会有非常可观的奖励。

  一个正式的、非正式的报酬结构,都会强化员工对结果的偏爱。测量与评估系统必须认同那些对实现预期结果有利的思路在操作上的灵活性。此外,组织还需要重新评估对失败的界定和管理。必须区分产出性与非产出性失败之间的差别。例如,如果一个好的计划最终产生了一个坏的结果,但学习还是发生了,对个人与组织来说,失败就变得没有那么重要,这就可被视为是一个有产出的失败。

  授权

  责任明确的授权可以提高人们解决关键问题的可能。组织的管理风格必须支撑授权后管理人员能对他们行使的权力负责的期望值。在确定目标的优先性后,就需要适当缩小控制幅度、增大资源支配的自由度。

  一些企业的组织架构拥有非常广泛的自治行为,将决策权下放到基层,尽可能减少控制。同时确保业务部门拥有必要的资源支持他们做出决策,以及解决问题。

  下述的一些行为就支持授权:

  ◆ 组织架构小型化、简单化,在做出决策与实施时减少对其他部门的依赖。

  ◆ 组织的硬性规则尽可能简单,但涉及到组织如何运行的界定,则越详细越好。指导性的程序取代规则,管理人员要清晰并始终支持这些运行规范。

  ◆ 推动组织关注授权与个人对结果负责的责任感的变革。

  ◆ 为员工提供教育与培训机会,让他们拥有把握机会与解决问题的能力。例如,质量管理的工具与程序就可以在实际中识别和解决很多组织问题。如果不知道什么时候、怎样运用这些工具,授权也不会带来显著的改善效果。
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